Hier kun je zien voor welke opdrachtgevers ik heb gewerkt. Er staan ook voorbeelden uit mijn praktijk waarin je kunt lezen hoe ik een vraagstuk heb aangepakt. Vanwege de vertrouwelijkheid zijn deze geanonimiseerd.
Organisaties waarvoor Nancy Poels werk heeft uitgevoerd
Hekkelman Advocaten, Nysingh advocaten, T-mobile, Twynstra Gudde, Wiegerinck architecten, IJssel Technologie, TGO, Royal HaskoningDHV, Omroep Gelderland, Deloitte accountants, Delta Lloyd, Ernst & Young accountants, Mazars accountants, Meeuwsen ten Hoopen accountants, OHRA bank, VGZ, CZ, Menzis, Monuta Uitvaart en verzekeringen
Ahold, Essent, Liandon – Liander, NS railinfrabeheer, Solar Nederland, Schuitema, Attero, Intersport, BASF, Corbion, Fruitmasters Geldermalsen, Hulshof Almelo, Novartis Pharma, Akzo Nobel, Nouryon, Holland Colours, Twentse Kabelfabrieken, Kendrion
Fokus Wonen, Maetis, Stichting Mekaar, Kinderopvang Geldermalsen, Tactus verslavingszorg, Thuiszorg Midden Gelderland, Elkerliek Ziekenhuis, ZZG zorggroep, Zonnehuisgroep, Focus Jeugd en gezin, SGGZ verslavingszorg, GGZ Rivierduinen, Aeres groep, HAN, Iddink voortgezet onderwijs. Schouten Nelissen, Kentalis, Alba Academie
Aedes, Goede Woning, Heijmans Vastgoed, Volkshuisvesting Arnhem, Belastingdienst, Gemeente Emmen, Gemeente Epe, Kadaster, Rechtbank Zwolle, Erfgoed Gelderland
Betreft een zorginstelling met vijf woonlocaties met op iedere locatie een groep zorgprofessionals die moeten samenwerken rondom de vraag van de cliënt. Er wordt te veel gewerkt vanuit de eigen expertise (mono disciplinair) en er wordt onvoldoende samengewerkt. Het zijn meer “groepen” dan teams. Aan mij de vraag om de samenwerking te ontwikkelen naar multidisciplinair samenwerken en van daaruit meer zelfsturing mogelijk te maken.
Bij aanvang heb ik een plan van aanpak gemaakt omdat het een ontwikkelvraag betrof die een periode van 3 tot 4 maanden zou bestrijken. De eerste stap was het analyseren van het probleem d.m.v. groepsinterviews en een afvaardiging per discipline. Het daaruit ontstane beeld en de patronen in samenwerking werden in sessies per team teruggekoppeld. De tweede stap was via teamcoaching en teamtraining de teams helpen hun samenwerking te ontwikkelen. Om zelfsturing te ontwikkelen is met het model van de T-shaped professional gewerkt. Het resultaat was dat de teams hiermee zelf reflecteerden op samenwerking en de volgende stap.
Bij een productiebedrijf is op de afdeling marketing een team volledig vastgelopen. Er zijn onderling twee kampen ontstaan, het vertrouwen in elkaar en in de leider is weg. De output en de werksfeer leiden er onder. De vraag aan mij was om het team vlot te trekken d.m.v. teamcoaching. De eerste sessie was een groepsintake (inclusief leidinggevende). Daarna volgden drie teamcoachingssessies. Er bleek oud zeer in het team te zitten over een ontslagronde van enkele jaren daarvoor waar nooit goed afscheid van collega's was genomen. Door dit te erkennen kwam er rust in het team en het resultaat was dat er ruimte kwam om tot nieuwe afspraken en samenwerking te komen.
Betreft een organisatie in de zakelijke dienstverlening met ongeveer 2000 medewerkers. In het directieteam is een nieuwe directeur aangesteld via interne promotie. Dat is een andere rol en plek dan voorheen waarbij formele macht en informele macht andere dimensies krijgen. In het kader van persoonlijke ontwikkeling is aan mij gevraagd om de nieuwe directeur individueel te coachen. Doel was reflectie en beter in de nieuwe rol komen.
Een ziekenhuis gooit het roer om. Meer zelfsturing, meer opleiding en ontwikkeling en proactiever en wendbaarder aansluiten op wat de client vraagt. Dat heeft grote impact op het HR beleid en de rol die het team P&O adviseurs moeten gaan vervullen. Aan mij de vraag om het team te begeleiden bij het (her)formuleren van een gedeelde visie op HR, invulling van de nieuwe rol van HR, de ontwikkeling van het P&O team als geheel en de individuele leden van het team. Pas op de plaats dus en reviewen. Het traject ben ik gestart met een heidag waarin samen conceptueel gekeken is naar visie, rollen, taken en rolinvulling. Daarna heb ik 3 meer reflectieve teamsessies begeleid over samenwerken, communicatie en ontwikkelbehoefte van het team zelf binnen de door hen geformuleerde visie. Het resultaat was dat het team handvatten kreeg om het proces zelf verder vorm te geven. Eenmaal per half jaar heeft het team nog een begeleide intervisie bijeenkomst waarin de gemaakte afspraken én hun eigen leerproces centraal staan.